Hebben we organisaties nog wel nodig?

De kranten staan dagelijks vol met organisaties die maatschappelijk problemen veroorzaken i.p.v. oplossen. Diegenen die de problemen veroorzaken mogen overigens hun dik verdiende bonussen steeds behouden, incl. de aanvullingen op hun pensioenpotten, de belastingbetaler staat verder garant voor de gevolgen en de politici bepalen vervolgens waar er (vooral) links en (soms) rechts moet worden bezuinigd. Op hebzucht staat geen straf, op een brood stelen wel.

Er is een viertal varianten om de maatschappelijk problemen die organisaties dag in dag uit veroorzaken te niet te doen: (1) schaalvergroting, (2) schaalverkleining,(3) klein binnen groot en (4) gewoon opheffen. De laatste twee wil ik toch nog eens extra onder de aandacht brengen van toezichthouders.

1.    De meest bekende oplossing is schaalvergroting vaak door fusies: scholen, zorginstellingen, nationale politie, intensieve veeteelt, energiebedrijven, multinationals, verzekeraars, regionale brandweer, gemeentes van minimaal 100.000 inwoners, woningcorporaties, samenvoegen van provincies: etc. etc. Het is een schier oneindige rij van centraal geleide regimes. Voor 1989, de val van De Muur, wisten we nog zeker dat centraal geleide economieën niet echt lekker werken, waarom dat in organisaties dan wel zou werken is een onbewezen veronderstelling. We weten dat (1) de kosten van het organiseren zelf bij grote hiërarchische organisaties vaak enorm zijn. (2) Ze hebben bovendien een huishouding van stafdiensten en managers die een eigen logica verzinnen, de professionals lopen te knechten en die de klant, alle mooie woorden ten spijt, buiten spel zetten. Daarboven (3) in de top zit een megalomaan bestuur (Vestia) die zich in Gouden Bergen waant en die uit verveling probeert geld te verdienen buiten de corebusiness om. (4) Ze verzinnen listen, lees verdienmodellen, die de omgeving vergiftigen. Deze week weer de woekerpolis van Aegon of het gedoe bij Imtech. (5) En het is zo erg dat op de toezichthoudende organen op zich eigenlijk ook weer toezicht nodig is in kader van zelfverrijking. Dat wisten we van de Communisten overigens ook al.

2.    De tweede optie is dan logischerwijs de schaalverkleining: het opknippen in behapbare delen. Daar blijken twee redenen voor te zijn: (a) het voortschrijdend inzicht dat de schaalvergroting niet werkt (Amarantis) of (b) het bevorderen van marktwerking (NS, PTT). Het opknippen in delen is in het algemeen vaak toch ook niet zo handig: (1) men werkt elkaar tegen en vooral langs elkaar (Prorail/NS) (2) men ziet elkaar als klant i.p.v. als collega en is extreem druk met interne facturering-systemen (3) de coördinatie vindt plaats vanaf de top van de organisatie en zeker niet vanaf het perspectief van de klant waardoor bijvoorbeeld bij de Jeugdzorg zich wel 20 hulpverleners bekommeren om een enkel kind, (4) de menselijk maat is wel beter gewaarborgd mits er betrokken medewerkers zijn (5) maar door het gebrek aan omvang kunnen efficiëntie voordelen (gezamenlijke inkoop bijvoorbeeld) niet worden gehaald.

3.    De derde ‘moderne’ 21ste eeuw variant is ‘klein binnen groot’ organiseren: dit is de zogenaamde Rijnland 2.0 variant. Buurtzorg Nederland, Handelsbanken, de intentie achter de uitvoering van de WMO, de fusie tussen de ROC’s Albeda/Zadkine, een verstandige Rabobank, het opzetten van lokale energie coöperaties, de deelgemeente Overschie of de Gemeente Molenwaard (zonder gemeentehuis). Het kwartaalblad Slow Management staat er sinds 2007 vol mee. Deze variant wordt nog betrekkelijk weinig toegepast, maar wint aan populariteit: dat wat de klant niet zoveel interesseert regel je centraal in een gemeenschappelijke back-office/shared service center (en daar haal je de schaalvoordelen) en op locatie/vestiging/post zet je vooral taakvolwassen professionals neer die zich dus volledig kunnen wijden aan de klant. Deze variant gaat in praktijk nog regelmatig mank omdat de nog aanwezige managers uit de vorige eeuw de vakmensen nog steeds blijven zien als human resources (grondstoffen) van een exploitatiemodel. Kenmerk van deze organisaties is dat de nadruk niet meer ligt op de interne efficiëntie, maar op de relatie/verbinding met de directe omgeving. Dat verklaart ook waarom vakmensen weer terug zijn aan het roer.  Klein binnen groot komt ook voor onder de het nieuwe woord: glocalisering.

4.    Waar bestuurders zelden aan denken, de vierde variant, is het opheffen van de organisatie: faillissementen zijn de meest bekende vorm. Verder is euthanasie ook goed mogelijk: dat doen we o.a. met lokale bibliotheken, dorpsscholen, bejaardentehuizen,  cultuurorganisaties en ontwikkelingssamenwerking. Maar deze zijn meestal het gevolg van de bovenstaande besturingsmodellen en men laat vervolgens Gods water over Gods akkers lopen. Dit valt allemaal onder de categorie: ‘de onrendabelen’ zonder bredere visie.

Waar het hier echter om gaat is dat men in plaats van ‘de organisatie’ bewust ‘het organiseren’ weer centraal gaat stellen. We kennen dit ook wel onder de woorden als netwerken, burgerinitiatief, collectieven, slim organiseren en life hacking (je echte leven weer terug hacken op de bureaucraten). Mensen organiseren zichzelf zonder dat daar een organisatie aan te pas komt. Organisaties kosten veel geld en zitten helaas vaak meer in de weg dan dat ze nog iets toevoegen. Door slim te organiseren kun je bijvoorbeeld de bibliotheek samen runnen, … maar waar ik hier met name aan denk is dat we ons verzekeren via een app-je. Het is immers ook een optie om geen organisatie te hebben en jezelf toch te organiseren. Denk je alleen al eens in wat dat scheelt aan vergaderuren en e-mailtjes afhandelen. En waarom niet? De meeste medewerkers hebben inmiddels thuis betere informatietechnologie dan dat ze ‘van de zaak’ beschikbaar krijgen gesteld.

Mijn suggestie is dus vooral bij maatschappelijke problemen die organisaties veroorzaken niet alleen te denken aan nog verdere schaalvergroting of juist schaalverkleining , maar ook eens aan klein binnen groot (glocalisering) en gewoon opheffen en vervangen door ‘slim organiseren’, misschien wordt de wereld er maar zo een stuk vrolijker van.

Jaap Peters is columnist en managementboeken-bestsellerauteur, bekend van o.a. de boeken: Bij welke reorganisatie werk jij?, Intensieve Menshouderij, Nieuw Europees Organiseren, Het Rijnland (praktijk)boekje. Deze column is ook verschenen op: www.OrganisatieActivist.nl

Eerder verscheen van de Organisatie Activist op Joop: ‘ABN AMRO failliet’. En van Jaap Peters: Verdeel en Heers